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需求的收集及分析

“蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是,最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方,是他在用蜂蜡建筑蜂房以前,已经在自己的头脑中把它建成了。”——马克思

下图是流传很广的一个讲需求的漫画,用老外的一句话总结,“A picture, as they say, is worth a thousand words”。

注:对图里英文理解有困难的请看文章最后的注释

我们都知道需求的重要性,因为需求是产品的源头,如同河流的源头一样,一旦污染,再无负负得正的可能性。然而正确的好的需求如何获取呢?相信面对问题的每个人都有自己的解决办法,但这也正是需求分析的难点所在。任何一个事物都是客观世界的真实存在,我们的描述、观察只是逼近这个存在,但也仅是客观世界在我们的主观世界的映像而已。既然是映像,就如同3维世界在2维世界的投影,会有很多美丽的误会。

在每次培训的时候,我常和同事分享:在我家人的眼中,也许是丈夫、父亲、儿子、哥哥……在其他人眼中或许只是个普通朋友……然而这一些的映像合起来怕也不是个完整的我。社会哥经常说:再牛B的肖邦也弹不出老子的悲伤一样。谈起产品的需求,不管是产品经理,还是项目经理,还是工程师们,谁没有几次伤心绝望的经历呢。不过好在,商业社会,用不着尽善尽美,相比对手,跑出特色和特点,自会赢得机会。需求分析也大抵如此。我们不可能要求自己时时刻刻都有超越时代的眼光,洞悉行业秘密的能力;利用科学的方法和技巧,坚持下去,把问题弄透彻,提升产品的设计能力就算达到需求分析的目的了。

从整个需求管理流程的角度来看,一般遵循 收集—分析—分发—实现—验证这个流程。我们今天的内容聚焦在收集—分析这两部分的内容。

另外先强调几个概念:客户需求,原始需求,产品需求。后面大家看文的时候要注意区分。

客户需求:即是客户提出的需求,未经过任何的加工和修改,也是我们常说原始需求。

产品需求:是用户需求的打碎、重组,并不是简单的翻译转换,而是了解全局后的一种重新定义和升华。用户需求到产品需求的转换,一般由产品经理或者系统工程师牵头。

 

 

!识别需求的来源

需求来源很多,但一般会从下面几个方向来做收集:

1)产品需求(产品经理提出的需求);

2)用研需求(通过用户研究发现的需求);

3)用户需求(用户反馈的需求);

4)战略需求(领导根据发展战略提出的需求);

5)运营需求(基于运营策略提出的需求);

6)设计需求(从设计角度提出的需求);

7)市场需求(销售人员和市场反馈的需求);

……

!识别产品的干系人

各行各业形形色色的人,政府机关、机构甚至动物、机器都可能是我们的需求干系人,而且产品的最终用户和买产品的人也可能是不同的。如手机,用的人可能是孩子,掏钱的人是父母。父母希望孩子少玩手机,多多利用手机学习;孩子却希望手机速度能快点,可以好玩游戏。但政府关心,这手机有没有入网许可证,有没有通过3C检验。对于手机制造商来说,不能满足这三波干系人的要求,怕是卖不出去的。(满足这三波干系人的要求后,能不能卖出去那属于营销的课题,我们暂时打住)

一开始就识别足够全面的干系人,往往是有困难的。不过不要紧,能识别出大部分的干系人就可以开始采集需求了。剩下的干系人可以在需求采集、分析的过程中再补足。

 

!需求采集

毛主席说过:“没有调查,没有发言权。”想采集好需求,调查是必不可少的手段,方法也非常多,如:客户访谈、现场观察、实验等……

客户访谈,找干系人中比较具有典型性的人做访谈,询问他们对产品的期望和要求。这里的门道挺多的。

  1. 客户往往只从自己的痛点出发,不会考虑自己以外的人的感受和代价,这也意味着他可能放大他的问题,放大他的痛点;个别客户所谈的问题并不具有代表性和普遍意义,这就需要我们做深入鉴别,甚至要通过实验去获取数据后才能有答案;
  2. 客户往往与产品的提供者之间是隔行如隔山,客户希望手机信号时时刻刻非常好,然尔又不想自己家门口有基站,又不想挨手机辐射……这显然是矛盾的,只听客户的,往往在专业问题上得不到答案,只是无休止的转圈圈;
  3. 客户太发散,经验不足的我们又无法控制场面。结果成本花了,听客户带着我们天南海北的神游一圈,然后需求一条也没收集到。准备好问题列表,什么问题用开放发问,什么问题用封闭发问。什么时候拉客户,什么时候让客户发散,这都需要专业的嗅觉以及提前做好准备。

现场观察,跑到客户现场,看看客户是怎么操作使用的。产品在客户的业务中充当什么角色,都和谁发生了关系,做了什么样的交换。说白了,就是把产品看作个黑盒子,客户的输入是什么,又想得到什么输出。搞明白这些,至于怎么从输入加工到输出,事后可以慢慢分析。对于现场观察,要注意:

  1. 详细记录客户的操作,耗时。不要试图教育客户怎么用系统,这是对的,那是错的。而是第三者的角度去观察客户怎么用,客户需要的是能解决他问题的产品。这些观察往往是提升交互,优化体验的关键点。(附录拓展阅读,有案例)
  2. 遇到违反常规的地方,要及时弄清楚客户的意图。往往这里蕴含着大的问题。我自己的一个案例:做充电设备的时候,看到有些客户想把电池反着充电。我们不解,因为电路上设计了防反接,电极接反了充不进去任何电。但是客户就这么做,问了客户的意图后,原来,客户想做安全测试,希望电池即使被反着充电,也不会发生安全事故。那么设备上就要设计关闭防反接电路的功能,让电池反接后也能充进去电,破坏电池,看看极端情况下电池的反应。如果不问客户的意图,主观臆断,怕是设备就要长歪了。
  3. 3.     要从体系的角度观察,才有效率。首先明白产品在客户那里充当的角色,到底是解决客户什么问题的。现在的很多机器人,特别是迎宾机器人,从功能上看,鸡肋的不得了。然而很多银行、机场却乐此不疲的购买。钱多吗?显然不是。往往是银行买机器人做广告,机场提供场地提升逼格,而坐飞机的孩子想看个新鲜,拖着大人不停地戏耍。大人被迫记住了银行的名字,理财产品……等飞机的时间有时候真的很无聊,尤其是晚点,手机又没电。虽然是个鸡肋的产品,让孩子不再折腾大人,有了兴趣点;大人也通过这个,吸收了广告内容,只要注意广告的精准性,还是非常有效费比的。从体系的角度观察,往往能识别一些前期没有观察到的干系人。再由这些干系人,往往能推出新的需求和业务……这些可能蕴含着潜在的商机。

实验往往是要有假设,由假设得到一些推论。我们设计一个实验,验证推论,从而判断我们要验证的内容合理不合理。

  1. 交互往往是需要实验的。比如说大家说界面这样好,那样好。每个人的个体性差异非常大,都希望软件的使用习惯按照自己的来。事实上这是不可能的。做一个接近最终的交互界面,测试用户的使用,通过观察、测试,看看界面的易用性、美观、使用习惯等等方面是否得当。特别是网页,客户习惯采用什么入口进入某一个功能,采集这些数据,尤其积累相当的样本后,可以极大的优化目标客户群体的体验。
  2. 角色扮演,同事们一些人扮演干系人,一些人扮演产品,通过自发的扮演,理解干系人与产品的边界与交互。特别是服务类的,尤为关键。
  3. 客户的访谈说了一些功能,可以挑一些吃不准的做一些样品,送样观察;如果是网页类、平台类的项目,可以邀请内测,不告知用户具体内容,让用户体验。从而验证这个功能是否具有代表性……是否要解决上线。

除了以上我们交流的几种采集手段,还有其他的方法,比如说头脑风暴。头脑风暴并不是闭门造车,当固有的思维限制了我们对产品的想象力时,作为产品经理、需求分析人员,天马行空的想象也可以带来设计的灵感!只是,想象可以自由驰骋,求证却要严谨仔细!

再比如说,竞品分析,行业调研报告和数据,相关干系人的会议,业务标准,评审会议,最终用户满意度调查和问卷调查等等。

在需求收集阶段,推荐IPD模型里的$APPEALS模型,它也是需求分析的一种方法。直接看图,可以看到,非常的全面具体,具有指导意义。有些产品没有的一些内容,不要紧,自行忽略……

利用这个模型,可以很方便的与竞争对手在各个维度上分析,分析产品与自己目标之间的差异,得出自己的竞争策略来,这只是这个模型的一般用法。

 

需求分析

 

 

通过前两步我们已经得到了一些市场的原始需求,但万里长征,这才开始。我们最终的产品并不是大杂烩,什么功能都要做,必定有取有舍。如果客户说什么就是什么(用户需求),分析工作到上一步基本就可以停止了,为啥还要输出产品需求呢?有必要弄清楚产品需求与用户需求的关系。用户需求实际上是较为原始的需求,产品需求实际上是用户需求的打碎、重组,并不是简单的翻译转换,而是了解全局后的一种重新定义和升华。这里有丰富的内涵和外延。

我们来思考一下:

如果是一个初创公司,想去做教育领域的机器人,我的思路是什么?如果是一个大型的教育商业机构,想拓展新的业务,想往教育机器人领域拓展,我的思路是什么?如果是一个公立学校,想提高学生的素质,开展机器人教育,我的思路又是什么?

请注意,这三者的客户群体可能有很大程度上的重合交叠。但我有充分的理由相信,三家推出的产品大相径庭。在分析的过程中,有一些内因外因是不能忽视的。

首先不能忽略的要素是:组织的战略目标是什么?想挣快钱的公司和百年老店,自然不一样。   诸如最近尘嚣日上的“技工贸”和”贸工技”之争,大抵如此。战略是公司应对商业问题的态度和基本面,决定投入资源的多少,切入市场的策略等等。资源的多寡,往往决定我们解决问题的深浅方式。切入市场的策略,往往决定我们的时间成本。

初创公司纵有豪情驰骋天下,但也得面对下顿饭在哪吃的问题;成熟的商业教育机构,没有饭在哪吃的问题,但要面对股东、资本的巨大压力,也不可以为所欲为;公立学校看似没有挣钱的压力,其实行政指标的压力不比资本压力小。是的,哪里都有哪里的桎梏,哪里都有哪里的优势。

 

第二个考虑的要素就是项目的目标是什么,越具体越好。我是初创公司,我的第一个产品只是解决有无的问题,也许不完美,但是可以销售的产品(实物和教案),竞争力在市场上属于中等。配合合适的营销策略,可以解决第一步的生存问题,预计销售额多少,面对的客户群里是几岁到几岁,什么学校的学生……。现实一点没什么不好,饭要一口口吃,活要一件件做。千万不要成为一些莫须有的理想和柏拉图世界的牺牲品。

 

第三个考虑的要素是环境因素。比如说教育行业的政策变化,未来几年的行业变化趋势,周边社区的环境。法律的约束,行业要求等等。简单的说一下,现在面对低龄孩子的教育机器人行业,能很好规避国家对学生减负的要求。工业产品销售的时候并不需要过3C,EMC, EMI,只要对方没有要求就没有约束。然而,如果是消费品,不管最终用户提没提3C,在中国销售,都得过。

考虑完这几大方面的要素,再拿出采集回来的原始需求list,就可以开始做综合分析了。综合分析有很多方法可以用,比如我们前面讲到过的$APPEALS模型、UML工具建模分析等。前面已经介绍过了$APPEALS模型(个人认为在收集阶段的价值更大),我们现在来看UML工具建模。UML有非常多的图,比如说部署图,顺序图,状态图,流程图,用例图。这些图,强迫我们从不同的侧面看同一个问题。

用例图,容易发现不同的干系人,系统中隐含的功能点。

流程图,可以清楚的看到各个角色是如何参与到产品的使用中的。

部署图,可以看到产品是如何在用户那里如何安装、运行的。

顺序图,可以看到产品各个组件、人员之间是如何配合交互的。(下面这幅图中,汽车没有给执行状态给主机。这也许会出现,用户得到的执行状态与真实的执行状态有差异的情况。要不要增加需求解决这个问题呢?)

 

图八

综合各个图的分析后,更容易发现潜在的问题,然后再梳理各个需求,完善产品性能,使之更加完美的契合用户需求。

 

下面来一个案例(看这个例子注意图八图九的区别):

这是一个私家车的远程控制系统,用户提了条需求,说要能通过手机可以控制汽车开门、关门、发动机起停。乍看这需求好像没啥,其实忽略了很多细节:

  1. 通过手机控制汽车,为什么?因为带手机方便。仅仅是方便?现在的无钥匙进入不方便?还有别的吗?夏天汽车曝晒,可以通过远程启动汽车,空调先工作,降低车内的温度。(这里我们要获取车内的温度,告诉车主,温度合适了,可以出来了吗?)这里一看,汽车的钥匙是不能取代手机了。
  2. 手机怎么把消息发给汽车的呢?中间通过哪些环节(非技术性的考量)?哪些会对用户产生影响?汽车要上网,注册到服务器上,手机也要上网,注册到服务器上,两边都要上公网。上网会产生费用,服务器也会产生费用,都要算在客户头上。费用大致多少?客户接受吗?

通过以上的发问分析,我们可以整理出一个顺序图来,如图八所示。然而还没有结束,还要问:

  1. 如果手机通知到车,没成功怎么办?系统重试,还是让用户手工重试?
  2. 这么多通讯过程,怎么保证通讯的安全?(客户不会Care,但出了问题会和你玩命。)
  3. 经过这么多通信过程,会不会时间很长?要不要对这个时间做限制?这里还真得好好想想。如果发出去一个命令,10分钟后到,车执行还是不执行?这里又衍生出一个问题,车怎么知道这个命令隔了10分钟才到呢?Okay,可能我们还要加一条车载系统与公网服务器系统时间同步的需求,至于这个同步精度多高,再说吧。
  4. 如果汽车在地下室,没有信号,手机到了地下室,也没有信号,怎么办?如果再倒霉点,客户没带车钥匙,车开不走了怎么办?

嗯,我们再分析一下,对于没有公网信号的情况,是不是要增加一个额外的手机与汽车的通讯接口,比如说蓝牙?用以解决在一些极端情况下车辆不能控制的问题。不需要通过公网服务器,就可以控制车辆。如图九。

图九

其实,还有,汽车上加装的网关、主机一直要和服务器相连,从汽车上获取电能。如果把车的电池耗尽了,不是很糟糕?所以,在汽车电量低的情况下,可能要停止工作,如果用户没带车钥匙,那也不是惨了?

其实,还有,……(篇幅有限,就不展开分析了,对这个例子特别感兴趣的朋友,可以私聊)

 

ps,UML做需求分析技巧性非常强。推荐一些书给大家,《火球UML大战需求分析》,张传波著。《大象Thinking in UML》,谭云杰著。外国佬的就不推荐了,毕竟只是做需求分析。UML的精髓在于实践,在于沟通,在于逐步深入。这点要在实践中多多体会。

 

综合分析的难点并不在于定性,而是在于定量,权衡。如果以上都能做到,需求绝大部分是不会遗漏的,只是一个问题到底解决到什么程度?到底怎么呈现?这个是非常困难的。不管怎样,我们先做到第一步,把UML图规制规制,配上文字描述,应该是一份较为像样的产品需求了。

最后,我们来到需求验证的分割线---------------------------------------------------(注意,这里的验证是指需求分发之前的验证,而不是需求实现后的验证)

需求到底合理不合理,能不能进入下一个阶段?开发的质量怎样?是不是可以保证产品的成功?这需要验证。

需求验证的具体方法千差万别,基本的思路是把产品的需求代入具体的场景进行验证,用各种因素检验,判断其合理性。马克思说过:“一切的节约归结为时间的节约。”对于产品而言,为客户能带来什么?效率的提升,更少的学习负担?这个是实际的利益层面的。当有一些利益在里面博弈的话,会更复杂些,但依然有效。比如说人民币最大面值100块,为啥没有500和1000的呢?国家有一些安全上、金融上的考量。比如说反洗钱,监管大额支付。客户取钱,如果被抢劫,大额损失会更多,隐藏会更方便。这里结合人民币的购买力,实际发行100就足够了。充分考虑这些用户需求,实际的产品就是发行100块,不会再发行其它大额了。

另外,在我看来,心理学在产品分析中是可以大方异彩的。比如马斯诺需求五层理论,深刻揭示了WiFi的重要性。

哈哈,开个玩笑,不过无论是在生活上还是工作上,我们都可以看到,越来越多的产品都更加注重满足人们的高层次需求。这点,鹅厂的厂品特别值得一提供,最开始是QQ秀,一万一套的全世界唯一的虚拟衣物;王者农药,在游戏的世界里,充分利用即时反馈,告诉你:你很厉害,你很强,世界(游戏的世界)需要你;微信公众号,告诉你每个人都是一个品牌……

好了,结束发散,回顾下我们今天的主题:我们重点聊了需求收集与分析的内容,包括流程、工具以及一些你必须get的点。下次和大家聊聊需求管理。

 

以下内容为附加阅读

 

图一注释:

(1) How the customer explained it /客户如此描述需求;

(2) How the project leader understood it /项目经理如此理解;

(3) How the analyst designed it /分析员如此设计;

(4) How the programmer wrote it /程序员如此编码;

(5) How the business consultant described it /商业顾问如此诠释;

(6) How the project was documented /项目文档如此编写;

(7) What operations installed /安装程序如此“简洁”;

(8) How the customer was billed /客户投资如此巨大;

(9) How it was supported /技术支持如此肤浅;

(10) What the customer really needed /解密:实际需求–原来如此而已;

小故事1.

世界著名建筑大师格罗培斯设计的迪斯尼乐园,经过了3年的施工,马上就要对外开放了。然而各景点之间的道路该怎样联络还没有具体的方案。施工部打电话给正在法国参加庆典的格罗培斯大师,请他赶快定稿,以便按计划竣工和开放。

格罗培斯大师从事建筑研究40多年,攻克过无数建筑方面的难题,在世界各地留下了70多处精美的杰作。然而建筑中最微不足道的一点小事——路径设计却让他大伤脑筋。对迪斯尼乐园各景点之间的道路安排,他已修改了50多次,没有一次是让他满意的。接到催促电报,他心里更加焦躁。巴黎的庆典一结束,他就让司机驾车带他去了地中海海滨。他想清醒一下,争取在回国前把方案定下来。汽车在法国南部的乡间公路上奔驰,这里是法国著名的葡萄产区,漫山遍野到处是当地农民的葡萄园。一路上他看到人们将无数的葡萄摘下来提到路边,向过往的车辆和行人吆喝,然而很少有人停下来。

当他们的车子进入一个小山谷时,发现在那里停着许多车子。原来这儿是一个无人看管的葡萄园,你只要在路边的箱子里投入5法郎就可以摘一篮葡萄上路。据说这座葡萄园主是一位老太太,她因年迈无力料理而想出这个办法。起初她还担心这种办法能否卖出葡萄。谁知在这绵延百里的葡萄产区,她的葡萄总是最先卖完。她这种给人自由任其选择的做法使大师格罗培斯深受启发。他下车摘了一篮葡萄,就让司机调转车头,立即返回了巴黎。

回到住地,他给施工部发了一封电报:撒上草种提前开放。施工部按要求在乐园撒了草种,没多久,小草出来了,整个乐园的空地都被绿草覆盖。在迪斯尼乐园提前开放的半年里,草地被踩出许多小道,这些踩出的小道有窄有宽,优雅自然。第二年,格罗培斯让人按这些踩出的痕迹铺设了人行道。1971年在伦敦国际园林建筑艺术研讨会上,迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。

当人们问他,为什么会采取这样的方式设计迪斯尼乐园的道路时,格罗培斯说了一句话:艺术是人性化的最高体现。最人性的,就是最好的。

 

宏观层面对产品的影响,这个问题是不容小觑的,但也是最容易被忽视的。

宏观面往往不会直接给我们带来需求,但它会给我们产品设计带来基本的方向指导,要着重考虑。

以前老一辈的企业家,有一些几乎一个班级里所有同学都是老板。

这是为什么?其实书本上已经告诉我们了:

社会主义初级阶段主要矛盾是1981年十一届六中全会指出的内容:

在当时,我国社会的主要矛盾是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。

改革刚开放,很多领域百废待兴,只要能做出产品,就有人要。因为真的缺啊。那么现在呢?十九大说,中国特色社会主义进入新时代,我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我的理解是,中国这个市场足够的大,发展也不均衡。什么品质的产品都能找到其存在的市场,有大有小。市场上的产品也足够的多元化,细分较多,充分竞争。

 

然而,从矛盾转化的角度观察,市场倾向肯定性价比高的,品质好的,更能契合需要的产品。这也意味着,客户不会为他们的需求去做妥协。

 

行业在不断的变迁,胶卷行业,相信70,80后还是熟悉的,90,00后怕是不知何物了。柯达原来如日中天,现在呢?

诺基亚当年买下塞班系统,弄得别的公司集体寻短见,但后来呢?

随着android 和iOS 的横空出世,加上自己的傲慢和低效,伴随着战略、执行层面的错误,诺基亚帝国迅速的崩塌。

今天看看,当年的诺基亚有Meego,有DQ,是能做出非常好的手机系统的。

但为什么没做出来?也许是对传统需求的固守,也许是对于市场变化的不敏感,可能还有内部派系的斗争;我们无从得知,但从现象来看,就是没有协调出资源在正确的方向上发力,然后就没有然后了。

反过来看看IBM,计算机发展当年,大家都看好大型机,IBM也是如此。

但是他们在自己日子过得好的时候,不忘对个人PC的持续投入。

在大型机迅速覆灭的时候,PC个人机迅速崛起,成就了IBM个人PC的辉煌。

在个人PC利润下滑的时候,IBM又迅速剥离了这部分业务,向服务转型。

做对一件事容易,难得的是持续做对一系列的事情。

 

微信,很多产品经理被现在张小龙的理论说得云里雾里。我并不完全认同。微信发展起来有着不容忽视的宏观原因。

首先,微信发展之初,中国的智能手机刚刚普及,客观上营造了一个非常好的硬件条件。

其次,竞争对手不多,相对都比较弱小。只有手机QQ可以用,当然也有一些其他的即时通讯类软件,如飞信等。手机QQ是PC搬过来的,手机屏幕小,交互方式单一。PC有鼠标键盘,能实现精细复杂的输入。手机实现相同的交互效果是比较困难的。这也是手机QQ不受待见的原因。飞信是大国企搞的,格局比较小,还受短信思维的制约。

再次,微信的东家有实力,商业思路正确,商业推广也正确。微信能成功很关键的因素是源于QQ用户以及短信用户的转化。免费策略,至少让用户觉得性价比很高(现在我们都知道,免费的是最贵的)。

最后,微信的定位就是抢占移动市场的桥头堡。对比于QQ,简洁明了的产品定位,摈弃了很多无用的需求,简洁适用。

今天的微信,太过强调设计理念了。如果我将其理解为一种营销手段,理念中的人性、时间等考量,是可以增加人文情怀。如果作为一个产品的设计思路,就有点不靠谱了。

首先一款社交产品,它的用户粘度是非常高的。这么大的用户基数,搞个什么失败的需求,比如说朋友圈照片的付费查看。只是增加了谈资,攻关的好,是会为产品正向加成的。用得人多了,自然可以收集到很多用户数据,做针对性的修改。谈人性,谈理念没有太多的用处。人性是喜欢简单,不喜欢复杂……但是实践中怎么实现呢?

针对于具体的功能点,是要落地的。这个也是真正智慧蕴含的地方。微信的用户群如此的庞大,覆盖面如此的广泛,我想一个设计不论怎么呈现都不会让所有的人满意。要么让目标客户群体满意,要么针对用户背景分版本,让多个群体满意。说微信的案例,只是梳理其中的逻辑,因为微信出现在合适的时间,微信才被选择出来。因为它做得大、用得人多,才有机会慢慢研究迭代。

支付宝也在做社交聊天,陌陌也在做,淘宝也在做。社交软件就是这样,没有第二。并不是因为没有人文情怀、并不是没有牛叉的设计理念,并不是没有好的交互。原因很简单,晚了,没赶上。下一班车还不知道在什么地方。

 

产品的设计,要遵循规范

比如说微信,做大了后就得接受国家的管理。动辄被屏蔽的文章,为什么被屏蔽?这实际上是法律、各种规则在产品上的投影。没有什么好说的。

又比如说华帝,世界杯退款的事情。二流的品牌打出了一波一流品牌的感觉。

收尾却打回了原型。这是国人企业在市场不完善的情况下,做出的选择。

充分体现出国人企业的精明与油滑。简简单单的诚信,一个做生意的人不懂?

不要紧,消费者已经教华帝做人了。

需求分析的工具与方法

需求分析,本质上是对一个事物的认知过程。遵循辩证法的三个基本规律,特别是否定之否定的规律。一般来说,事物的辩证发展过程经过第一次否定,使矛盾得到初步的解决。而处于否定阶段的事物仍然具有片面性,还要经过再次否定,即否定之否定,实现对立面的统一,使矛盾得到解决。

 

事物的辩证发展就是经过两次否定、

三个阶段即:肯定->否定->否定之否定,形成一个周期。

否定之否定阶段仿佛是向原来出发点的“回复”,是在更高级的阶段的“回复”,

是“扬弃”的结果,事物发展出现周期性,上一个周期和下一个周期的无限交替,使事物不断的发展。

否定之否定揭示了事物发展的前进性与曲折性的统一,表明了事物的发展不是直线式前进而是螺旋式上升的。

使用一些套路(方法)可以降低我们认知的负担。如五问,8D等,特别是5WHY在需求分析中的应用。5WHY鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱,从结果着手,沿着因果关系链条,顺藤摸瓜,穿越不同的抽象层面,直至找出原有问题的根本原因。

5WHY虽然强大,但仍然有下面的问题:

a.问题是开放的,朝什么方向问问题呢?

b.问题是开放的,解决到什么程度才合适呢?

c.怎么问,才不会有遗漏?

5WHY只是提供了一个基本的框架,比如说结合$APPEALS模型(上一篇文章提到过),通过8个方面考察,定位出问题的存在点。福尔摩斯说过,当排出了所有其它的可能性,还剩一个时,不管有多么的不可能,那都是真相 。(这句话是逻辑学中的选言命题及推理,是有前提的,必须列出所有可能的选言支。)

作为五问,也是如此。

应用五问时,必须注意所有的可能的情况(选言支)都考虑到。为了不遗漏,采用诸如$APPEALS模型来收集各个侧面,确保选言支的完整。

注:选言命题又称为析取命题,是反映事物的若干种情况或性质至少有一种存在的命题。根据选言支之间是否具有并存关系,选言命题可分为相容选言命题和不相容选言命题。选言命题由逻辑联结词“或者”连接支命题而成。其支命题称为选言支,通常用p、q表示。选言命题的逻辑形式可以写成:p或者q,符号为:p∨q(“p或者q”)。

 

现象间的因果联系具有客观性、普遍性,必然性、时间上的相继性,

相互转化和复杂性的特点:

在传统逻辑中,探求因果联系的逻辑方法有五种,亦称穆勒五法,即英国逻辑学家穆勒(1806 -1873年)在他的《逻辑体系》一书中系统讨论过的实验探究的五种归纳方法,包括求同法(契合法)、求异法(差异法)、求同求异并用法(契合差异并用法)、共变法和剩余法。5WHY的体系只是在于提出问题,问题的求解,要依靠这五种方法设计合理的实验去求证。

由于当代学科的建立基本上都是符合人类逻辑的,所以,只要你足够熟悉你所在的领域,就不用考虑逻辑。其中的逻辑已经流淌在了你的文字表述中。

如果人们能够恪守「不在非专业领域内发言」的准则,那么自然不需要逻辑,任何问题都是领域内的专业问题。如果所有专业问题都以解决专业问题的方式解决了,那么就不会有逻辑问题剩下。问题是,人们不可能局限在自己的领域内。当人们需要对自己不熟悉的领域发表见解的时候,逻辑就成为了他们面对陌生领域的有力工具。在面对产品需求的分析时,往往都是跨领域的,

逻辑是为数不多的通用工具之一。对于产品经理,多学点逻辑,5问分析更靠谱。

对于人性的把握,很多所谓的专家的总结。我只想说不靠谱。

人性不要尝试自己去分析,多看点心理学方面的专业论著,直接应用心理学的成果就好。我记得《这才是心理学》中,

有个观点非常受用:科学的最大意义是准确的预测,接受错误可以让正确率更高。心理学毕竟是严谨的科学,影响人类心理活动的过程因素非常多,有些不便考察。这只是意味着心理学的结论并不对所有的人有效。

但对大多数人是有效的。如果我们能接受这些结论中小部分的错误,那么也意味着我们能获得大部分正确的结果。自己对人性的感悟,往往是不科学的。尤其应用到产品中,更要值得注意。

 

作者:许雪松

文章来源于公众号:硬件十万个为什么

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